二本松の子ども達　福島原発・放射線の現場から: 大目的

2012年10月13日土曜日

大目的

第１章　ロジカル・シンキングとは何か？

１．ロジカル・シンキングとは？

　●ロジカル・シンキングとは、筋道を立てて考えること

・ロジカル・シンキングとは論理的(ロジカル)に考える(シンキング)こと

　・筋道を立てて考えること

　・成功率を高め、確実に目標達成するために不可欠な思考法

　●ローカルに考えると、試行錯誤が増加する

・ロジカル・シンキング　ó　ローカル・シンキング

　・ローカル・シンキング･･･行き当たりばったり、独りよがり、朝令暮改、試行錯誤

　　ð　時間の浪費、成果につながらない、後手の対策

２．なぜロジカル・シンキングが必要なのか？

　●ロジカル・シンキングしないと

・ロジカル・シンキング欠乏症･･･モグラ叩きの仕事、全体把握の欠如、失敗の繰り返し

　・失敗の原因究明　ð　経験、ノウハウの積み上げ

　●ロジカル・シンキングすると

　・ロジカル・シンキングで全体像把握の習慣化・体系的な思考

　・努力と活動を目標達成につなげることが重要

　・目標達成のステップを明確に

　・筋道を立てて考える　ð　機能的な連携

ロジカル・シンキングする場合	ロジカル・シンキングしない場合
【長所】・全体像の把握・体系的な思考・最短距離の達成・確実な目標達成・問題解決・トラブル減少	【短所】・全体像が見えない・同じ失敗を繰り返す・タブーを作る・交渉失敗

３．ロジカル・シンキングが生まれた理由

　●米国でロジカル・シンキングが生まれたのはなぜか？

　・MBA(Master of Business Administration)経営学修士

　・知識体系･･･マーケティング、アカウンティング(会計)、ロジカル・シンキング

　・多民族国家故の納得性の高い共通ルールが必要

　・５W2H：Why,What,Who,When,Where,How,How much

●日本でロジカル・シンキングが定着しないのはなぜか？

　・単一民族、単一言語、終身雇用制度、年功序列制度

●なぜ今、日本人にロジカル・シンキングが必要なのか？

　・グローバル社会、ボーダレス社会

　●日本の若者が欧米流の価値観へ

　・二十代の若者の価値観の変化･･･具体的な指示がなければしない。自分で気を使ってまで仕事をしない。

　・組織の目標、個人の目標を論理的に展開する必要がある。

　●スピードと確実な目標達成を

　・スピードの時代，スピードで勝敗が決する時代

　・先行者利益(ファーストムーバー・トップシェア)

　・目標設定とシナリオ作成が重要

４．ロジカル・シンキングをする人、しない人

　●ロジカル・シンキングする人

　・従来との違いを分析する習慣

　・影響の因果関係の明確化

　・結果の総合的な予測

　●ロジカル・シンキングしない人

　・やってみなければ分からない。

　・運が悪かった。

　・戦う相手が悪かった。

　・根拠無く他人のせいにするのが特徴

　・ロジカル・シンキング　ð　構成要素を分析　ð　因果関係の明確化

　・分析･･･構成要素を分けて解析する。　ï　習慣化

　・どんぶり勘定＝ロジカル・シンキングしない人

５．考える力を高めるロジカル・シンキング

　●ヒラメキだけでは着火剤

　・１回のヒラメキだけで成功するのはマレ

　・ヒラメキ＝着火剤

　●神風を信じる人はロジカル・シンキングしない人

　・成功のシナリオの欠如

　・成功願望

　●考えるプロセスを持とう

　・ヒラメキ　ð　花火の着火剤　ð　論理的思考

　・ヒラメキ　ð　失敗　ð　失敗原因の分析(Why?)　ð　新たなヒント、次のヒラメキ

　●考えるための定石を身につける

　・アイデア出しの有効なプロセス

　・分析　ð　アイデア出し　ð　評価

　・問題発掘・問題解決のプロセス＝ロジカル・シンキング

　・Why?でヒラメキ分析　ð　本質とエッセンスが明確になる　ð　新たなヒラメキ

６．身近なロジカル・シンキングの活用事例

　●個人の日常で活用する

　・Why?と素朴な疑問を

　・素朴な疑問を放置しない。

　●プレゼン力を高める

　・プレゼンテーション＝説得術

　・自分のシナリオで相手を誘導し説得する。

　・ストーリー展開の論理性

　●交渉力をつける

　・相手の論理展開を理解する能力

　・的確な応答能力

　・相手と自分の合意点の発見能力

　●問題解決力をつける

　・混沌状態　ð(Why?)ð　問題発見　ð　解決策

　・NEWSをうのみにするな。

第２章　どうすればロジカル・シンキングが身につくか？

１．ロジカル・シンキングを阻害する要因

　●過去の成功体験に酔いしれる

　・過去の成功体験に酔いしれる　ð　思考停止

　・成功結果　ð　過去の美化　ð　原因究明ナシ

　・自慢話にはご用心　ï　思考停止者

　●失敗体験からタブーを作る

　・失敗体験で思考停止　ð　タブーの形成

　●mustとwant

　・must：･･･ねばならない

　・want：･･･が望ましい　ð　しなくても良い

　・must　ð　high-want　ð　middle-want　ð　low-want

　・優先順位に従う

　・どこまでがmustで、どこからがwantか

　●慣性の法則に惑わされるな

　・慣性の法則（ニュートン）

　・人や組織も慣性の法則に従う

　・過去の延長で思考することは得意　ó　やり方の変更は苦手

　・慣性の法則　ð　思考停止

　●悪魔の口癖の魔法にかかるな

　・選択肢を考える　ï　これしかない、他にはありえない、絶対そうだ　ï　悪魔の口癖

　・ワンパターン、記憶に依存した判断　ð　思考停止

　・右肩上がりの時代：記憶力の良い人　ð　優秀　ï　できない理由を記憶の中から検索

２．目的と手段を区別する

　●目的と手段

　・目的･･･What

　・手段･･･How，How to

　・目的達成　ð　手段　（系統図）

　・１つの目的に複数の手段

　・手段の議論は無意味

　・目的達成の最適手段選択が重要

　●上位目的と下位目的を認識する

　・困ったら大目的に返れ

　・手段より目的を優先

　・大目的と小目的の正確な認識･･･目的と手段の混同原因

　・Why?で目的を考える

３．なぜなぜ問答をする

　●原因究明なしで対策を考えない

　・Why?は原因究明に効果的

　・トヨタ自動車：5W･･･Why?を5回繰り返す

　●成功や失敗の原因究明の習慣を

　・なぜなぜ問答

　・原因　ð　結果　（連関図）

　・結果の凝視　ð　本質喪失

　・結果　ð　原因　ð　因果関係の探索

　・原因究明なしの対策　ð　的はずれな対策

４．まず全体像を把握する

●マクロからミクロへ

　・全体と部分の関係把握　ð　構成要素の把握

　・全体把握ナシ　ð　手段先行の議論

　・マクロ　ð　ミクロ　\ロジカル・シンキングの定石

　●ちょっと立ち止まって傍目八目(おかめはちもく)

　・問題点の客観的把握　ï　社外取締役、コンサルタント　ï　離れて眺め、全体把握

　●グランドデザインを明確にする

　・グランドデザイン･･･全体構想、将来のあるべき姿

　・グランドデザインの共有　ð　意思統一

　・目的　ð　グランドデザイン

●グランドデザインを議論しよう

　・夢の語らい

　・グランドデザイン段階は変更が容易

５．可能性を追求する

　●今までの延長上で考えない

　・良い方向　ð　慣性の法則：OK

　・悪い方向　ð　慣性の法則：NG

　・点検確認の必要性

　●１案に固執せずにいろいろ選択肢を考える

　・発想転換　ï　従来の延長上で考えない

　・発想360度　ï　既成概念の払拭

　・大胆な代替案の複数作成　ð　慣性の法則からの脱却

　・代替案が無い　ð　評価困難

　・流れる水は腐らない　ó　溜まった水は腐る

　・冒険心は、新鮮な酸素の追求

６．情報整理法を身につける

　●キーワードで整理する

　・情報過多、情報速度アップ

　・大切な情報のキャッチ＆整理

　・情報把握　ð　キーワード　ð　記憶の扉を開ける言葉

　・キーワード　ð　大量の情報の引き出し鍵

　●情報をグルーピングする、階層化して整理する

　・大量の情報把握　ð　記憶　ï　情報のグルーピング

　・情報整理法：グルーピング　ð　階層化

第３章　ロジカル・シンキングの知識体系

１．マクロからミクロに、まず全体を捉える

●ミッシー（MECE）

　・全体像把握

　・マクロからミクロへ

　・グランドデザイン

　・MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)モレ無く、ダブリ無く把握する

　・全体像把握にはMECEが効果的

　●なぜMECEなのか

　・モレ　ð　チャンス喪失

　・ダブリ　ð　ムダ、混乱

　●フレームワーク

　・フレームワーク･･･全体の構成要素の明確化

　・フレームワークはMECEでなければならない

　・フレームワーク　ð　構成要素別分析

　・経営戦略のフレームワーク　ð　３C（Customer,Company,Competitor）

　・フレームワークは、偏った見方を防止する

　・フレームワーク･･･全体と部分の関係を明確化するロジカル・シンキング

　●モデル化

　・単純明快に考える

　・単純明快　ð　第三者への説明が容易　ð　理解しやすい　ð　協力体制確立

　・モデル化･･･本質だけの状態　ï　例外処理や細部の捨象

　・ビジネスモデル･･･もうけの仕組み

２．可能性を広げる

　●既成概念の枠にとらわれない発想

　・慣性の法則に従う仕事の時給は900円　ï　アルバイト代

　・慣性の法則を破り、新しい可能性発見と将来の利益想像の時給は3,000円

　●ゼロベース思考

　・ゼロベース思考･･･既成概念や常識にとらわれないゼロからの発想

　・ゼロベース思考　ð　思考の土俵を拡大変化させる

　●オプション思考

　・オプション思考･･･解決策の選択肢(代替案)を複数考える思考法

　・複数代替案　ð(第１次評価)ð　3案前後に絞込み　ð　具体化　ð(第２次評価)ð　最終案

　・デル・モデル･･･工場を持たない完全外部委託のコンピュータ生産方式

　●ブレインストーミング

　・ブレインストーミング･･･自由発想を高める

　・ルール

　　①既成概念・常識を捨てる

　　②何でも良いから量を求める

　　③「3セズ」批判セズ、議論セズ、くどく説明セズ

　　④人のアイデアに便乗する

　　⑤アイデアは箇条書きで記録する

　・目標100個

　・ブレインストーミングはアイデア集め

　・アイデア　ð　グルーピング　ð　優先順位付け　ð　整理　ð　解決策・改善案

３．情報整理術

　●図解や図表を使って情報を整理する

　・図解　ð　平面二次元が自由に使える　ï　ランダム可能

　・文字･･･直線一次元　ï　シーケンシャル必須

　・図解･･･多階層、グラフ化　ï　ロジカル・シンキング

　●ロジックツリー

　・ロジックツリー･･･MECEを意識したツリー構造で、因果関係や大小関係を階層化する。

　・ロジックツリー･･･網羅性の確保、相互関係・大小関係の明確化、全体像の把握

　・課題　ð(So How?)ð　手段へ分解　ð(So How?)ð　解決策

　・モレ・ダブリの未然防止　ð　下位施策が上位目的を達成するか？(チェック)

　●マトリックス

　・マトリックス　ð　二次元　ð　相関関係、因果関係の把握容易

　・PM(製品・市場)マトリックス

①「既存製品&既存市場」･･･既存事業そのもの、強化ð現業の深化・市場浸透

②「新規製品&既存市場」･･･新製品開発ð多角化

③「既存製品&新規市場」･･･市場開発の多角化ð市場開拓

　　④「新規製品&新規市場」･･･未知の領域への多角化ï先行投資

製品　 (Product) 市場 (Market)	既存／製品	新規／製品
既存／市場	＜市場浸透＞	＜新製品開発＞
新規／市場	＜新市場開拓＞	＜事業の多角化＞